El libro “Construyendo un negocio ágil a través de la transformación digital” es la nueva biblia de la materia. Sus autores, Neil Perkin (una de las personas más influyentes de la industria digital) y Peter Abraham (cofundador de una firma experta en acelerar negocios) defienden que el principio básico para conseguirlo es la agilidad.
El cambio digital implica un movimiento constante. Hay un principio, pero no un final.
Se requieren nuevas tecnologías y formas distintas de trabajar. Hay que modificar la esencia misma de cómo se hacen negocios.
Internet ha revolucionado el mundo. Y las empresas deben adelantarse a las necesidades de sus clientes. No importa su tamaño: grandes, pequeñas y medianas están en medio de una tormenta. Los consumidores cada vez son más exigentes y la transformación digital devora a quienes no se adaptan a los nuevos tiempos.
Hace una década, las firmas más valiosas del mundo eran General Electric o Microsoft. Ahora dominan la lista Apple, Amazon o Facebook.
Hay una omnipresente conexión de las cosas y hacen falta mejoras. Por ejemplo, si puedo saber en tiempo real cuánto tardará en llegar mi taxi, ¿por qué no sé cuánto falta para que llegue un paquete que espero en casa?
Para estar en forma en el mundo digital, la clave
está en ser ágil. Y para lograrlo hay tres principios básicos:
- Velocidad en procesos, innovación y aprendizaje.
- Enfoque: definir una estrategia clara. La velocidad por sí sola, es insuficiente.
- Flexibilidad: en las estructuras de trabajo. El cambio necesita trabajo en equipo.
Hablemos de la velocidad.
Ligereza y prontitud de movimiento. Eso es la velocidad. En los negocios, la mejor táctica para adquirirla proviene de un estratega militar.
En los años 60, el piloto militar John Boyd dedujo que el peso excesivo de un avión era contraproducente en el momento del ataque.
El análisis revolucionó la industria de guerra y dió paso a la creación del F-16, uno de los aviones de combate más famosos.
Agilidad en el movimiento no es suficiente, ya que hay que adoptar una estrategia clara.
Así que desarrolló un sencillo ciclo de cuatro pasos, que forma parte de cualquier elección.
Observación: recoger información de todas las fuentes posibles.
Orientación: analizar la información recabada.
Decisión: determinar qué acción realizar.
Y por último, la Acción: llevar a cabo la idea.
A la receta hay que añadirle buenas ideas y una pizca de experimentación porque las grandes cosas llegan a base de creatividad y pasión.
Un buen ejemplo son las empresas que han nacido con espíritu digital. Por ejemplo, Facebook celebra a menudo reuniones para que el personal explore nuevas ideas. De una de ellas salió la idea de crear un chat y un botón de “me gusta”.
Lo que separa a un ganador de un perdedor es la voluntad de hacer lo impensable. Según los autores, ésto mismo es lo que ocurre en el mundo empresarial.
Una estrategia brillante es, ciertamente, una cuestión de inteligencia, pero aún falta un ingrediente más: la audacia, que convierte retos en mejoras constantes y equilibradas.
Pensemos en el enfoque
La velocidad es irrelevante sin una visión clara de hacia dónde se quiere llegar. La velocidad sin enfoque se convierte en un proyecto descuidado.
Cuando Steve Jobs retomó las riendas de Apple, en 1997, la compañía tenía prioridades, pero “desenfocadas”. Jobs decidió que su objetivo era la construcción de solo cuatro productos.
Decidir qué no hacer es tan importante como decidir qué hacer.
La suma de la innovación y un enfoque claro de ideas da como resultado un impulso: la sensación de que la empresa se mueve.
El mundo cambia a una velocidad tremenda y las empresas deben acelerar los procesos. En 2027 más de tres cuartas partes de las firmas cotizadas serán empresas de las que aún no hemos oído hablar.
El futuro está aquí y hay que invertir en él. Porque plantar árboles el día de hoy significa tener sombra mañana.
Jeff Bezos, fundador de Amazon, dice que la esencia de la empresa está en su visión de futuro.
Si uno planea un horizonte a tres años, la compañía estará inevitablemente compitiendo contra muchas otras empresas, explica Bezos. Pero la competencia se reduce dramáticamente ya que pocas firmas buscan invertir a largo plazo. Por eso la clave está en crear una buena estrategia: tomar decisiones para lograr un fin. Y el secreto para conseguirlo es priorizar recursos e ideas.
La escasa alfabetización tecnológica de los altos directivos, por ejemplo, puede conducir fácilmente a una mala toma de decisiones.
La nueva tecnología suele verse como un motor y un facilitador del cambio. Pero puede ser todo lo contrario. En ocasiones, un sistema costoso es demasiado complejo y usarlo requiere tiempo.
La mejor tecnología debe adaptarse a las necesidades de una empresa e incentivar la conversación, la conexión y la distribución de datos con agilidad.
Según su madurez tecnológica, las empresas pueden dividirse en cuatro grupos:
Las principiantes: organizaciones que hacen muy poco con capacidades digitales avanzadas,
Las conservadoras: compañías que priorizan la prudencia frente a la innovación.
Las “fashion”: siguen tendencias digitales pero les falta una visión unificada de transformación digital.
Las profesionales: aquellas que entienden de verdad cómo aumentar su valor a través de la transformación digital del negocio.
Estimulemos la flexibilidad
Ser flexible significa ser adaptable, ser capaz de cambiar.
En 2014, Charles Leadbeater, autor e innovador social, describió los ingredientes necesarios para
crear una ciudad exitosa: los sistemas y la empatía. Sin sistemas eficaces de energía, transporte, salud y educación, las ciudades se desmoronan.
Pero es la empatía la que hace que las ciudades sean humanas. Justo eso es lo que da sentido a una organización: las relaciones entre seres vivos y su capacidad para enfrentar los retos.
También es importante trabajar en grupos pequeños, en los que las personas se orientan mejor hacia un bien común. La comunicación se incrementa y los problemas son más fáciles de resolver. Eso es agilidad en el trabajo.
Se debe prestar atención en la composición de estos grupos a las habilidades de cada uno, sobre todo la creatividad, el conocimiento técnico y la perspicacia empresarial.
Un ejemplo de estructuras ágiles es Spotify. La firma se estructura en 30 equipos y tres ciudades. Las células se centran en áreas que incorporan todas las herramientas para llevar una idea, desde el diseño hasta la producción.
Reconocer los distintos perfiles dentro de una organización es un trabajo que requiere tiempo y esfuerzo, pero vale la pena. Eso marca la diferencia entre las compañías.
En una empresa se pueden identificar tres perfiles. Juntos consiguen dar vitalidad al grupo.
Los pioneros son capaces de explorar el territorio y generar conceptos nuevos. “Te muestran las maravillas del futuro".
Los colonos afinan las ideas incompletas y transforman los prototipos en productos. “Hacen realidad el futuro”.
Por último, los urbanistas: que son capaces de industrializar productos jóvenes. Hacen las cosas más rápidas, más pequeñas y mejores.
Cuando la cultura de trabajo es fuerte, los empleados hacen que las cosas funcionen de la manera correcta, porque la gente confía en que todos avanzan hacia una misma meta.
Cuidar de la gente dentro de una empresa es mucho más importante que los resultados al final del año. Si se cuida a las personas, por ejemplo con buena organización y sin procesos agobiantes, por ejemplo, reuniones innecesarias, los beneficios llegan por sí solos.
Un negocio singular, audaz y confiado solo se logra con una comunicación viva, desde la cúpula hasta las bases. Solo así se puede decir que se ha creado una empresa ágil de verdad.
La transformación digital es un viaje cambiante, con retos y obstáculos imprevisibles. Pero a su vez lleno de aventuras y aprendizaje.