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JAVIER RODRÍGUEZ ZAPATERO

«Ha cambiado la forma de demandar productos y servicios. Eso afecta a tu modelo de negocio»

«Ha cambiado la forma de demandar productos y servicios. Eso afecta a tu modelo de negocio»

El consumidor ha cambiado de manera radical el modo de acercarse a los productos y servicios, según el CEO del ISDI. Eso obliga a cambiar drásticamente la organización de las empresas que deben satisfacer esos nuevos modelos de demanda. Estos cambios afectan directamente al modelo de negocio de las compañías.
Para Rodríguez Zapatero, el plan digital de las compañías debe arrancar con una definición clara de su propuesta de valor en el nuevo entorno digital. Posteriormente, el gestor que lidere este cambio debe analizar y explicar las consecuencias que tendrá para la sociedad, para la compañía y para sus propios empleados.
Para llevar a cabo esta evolución digital es fundamental definir la propuesta de valor en el nuevo entorno, analizar sus consecuencias y facilitar al máximo los cambios. En este aspecto dos factores resultan de vital importancia: la implantación de las tecnologías necesarias y la puesta en marcha de programas de formación permanente.

JAVIER RODRÍGUEZ ZAPATERO

Presidente Ejecutivo de ISDI

Javier Rodríguez Zapatero es presidente ejecutivo de ISDI (Instituto Superior De Internet) desde enero de 2017. Esta institución educativa imparte desde 2009 formación para capacitar a emprendedores y profesionales en el entorno de los nuevos negocios digitales. Anteriormente fue director general de Google para España y Portugal, y ostentó el mismo cargo en Yahoo!

TRANSCRIPCION

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JAVIER RODRÍGUEZ ZAPATERO

¿Qué es la revolución digital? Mira, lo que no es, es lo que piensa la mayor parte de la humanidad, que es “yo tengo una página web y he contratado un Community Manager, con lo cual ya soy digital”. No va de esto. La revolución digital o la transformación digital en el mundo de la empresa, es una transformación del propio modelo de negocio. Simplemente… simplemente y profundamente. Es decir: ¿por qué es un cambio del modelo de negocio? Porque lo que ocurre en la revolución digital que estamos viviendo es que lo que, eminentemente está pasando en este momento es que el consumidor está cambiando la manera en la que demanda productos y servicios. Hay un comportamiento radicalmente distinto hoy al de hace diez años. Y eso provoca cambios en modelos de demanda. Al haber cambios en modelos de demanda, la organización, la empresa, que está satisfaciendo esta demanda, tiene que cambiar radicalmente.

¿En qué consisten estos cambios de modelos de demanda? Básicamente en dos cosas: rapidez e inmediatez. Y luego si quieres añadimos una asociada a la rapidez e inmediatez, que es altísimas expectativas por parte de una sociedad que demanda. Si pensamos que el mundo es digital, significa que el mundo está acortando la distancia entre el deseo y la consecución del mismo e incluso, incluso, estamos viendo ya como gracias a la tecnología y el mundo de los datos se está anticipando el deseo antes de que tú lo tengas. Entras en un Google Now y te está diciendo por qué camino más rápido tienes que llegar a casa sin que tú lo preguntes. Entras en Amazon y ya te está diciendo lo que tienes que pedir para la próxima. Y si no te lo está diciendo, el pedido con Prime Now lo tienes en casa en veinte minutos. Este cambio de modelo en la demanda genera, por definición (o un cambio de modelo de negocio), porque la manera en que las empresas tienen que entregar, transformar y recuperar valor es totalmente distinta.

Si entramos en modelos de negocio como el de la prensa, ha cambiado radicalmente como consecuencia de este cambio de modelo de comportamiento de demanda. El mundo del turismo, que es eminentemente servicio, es digital, no tiene nada que ver con lo que era hace diez años. Tú le preguntas ahora al Consejero Delegado de una cadena hotelera cómo tiene que operar ahora, respecto a cómo tenía que operar hace diez años, y ha cambiado todo el modelo. Pero no solo el cómo hacen el marketing digital, sino cómo tienen que comprar hoteles o, mejor dicho, alquilar hoteles para gestionar porque tienen que competir con un Booking.com. ¿Por qué cuento todo esto? Porque no va de transformación digital, va de transformación dentro de la empresa porque cambia el modelo de negocio y, por tanto, cambia la organización.

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Si entrase a liderar una empresa, lo primero que analizaría es si existe la capacidad o la posibilidad de que su modelo de negocio o un modelo de negocio transformado tenga vida y tenga sentido en este entorno tan digital. Asumamos que la respuesta es sí. Por ejemplo, pensemos en el mundo de la prensa, que ha sufrido una transformación tan grande, ¿hay un modelo en este mundo digital?

Posiblemente la respuesta es sí. Lo primero que hay que hacer es definirlo, ¿vale? Entonces tú, como responsable de una compañía, si no lo tienes claro, vas a volver loca a la organización. Con lo cual, define cuál es tu propuesta de valores en este nuevo entorno digital. Que te puede durar dos años, es verdad que te puede durar menos que antiguamente, pero defínela. Esa es la primera. Explica cuáles son las consecuencias de ir a ese modelo: para la sociedad, para la empresa y para los empleados. Y esto es liderazgo puro, eso no tiene nada que ver con digital sí, digital no. Es más líder sí, líder no. Eres capaz de explicarlo.

Y una vez que eres capaz de explicarlo, decíamos antes, hay que facilitarlo. Y facilitarlo significa preparar a tu organización para todo esto. Uno, para entender más rápido, y se entiende más rápido cuando se entiende el entorno digital. Dos, para que actúe más rápido y opere más rápido, y si opera más rápido, cuando se adoptan tecnologías eminentemente digitales que permiten que se colabore mejor, se sea más transparente, se sea más rápido y se tomen decisiones mucho más eficientes. Y luego, por último, educa, forma. Aquí, yo soy de los que cree que la única manera de ser libre en este mundo es estar constantemente aprendiendo. Y un líder de una organización que hoy tiene que transformar digitalmente y mañana tendrá que transformar por otra razón, tiene que estar él, automáticamente, formándose con un acercamiento de, aquí decimos, long life learning, es decir, seguir aprendiendo toda tu vida, independientemente de la edad que tengas. Pero también facilitar que su equipo directivo, y también su equipo de empleados lo hagan constantemente.

Y no es algo que esté asumido fácilmente por la sociedad empresarial española y extranjera. Porque estamos educados en un mundo en el que Papá dice que hay que estudiar, tú estudias, sacas buenas notas, trabajas, entras, si trabajas duro, progresas. Y cuando progresas, si te conviertes en directivo, ya está. Ya empiezas a entrar en una situación pasiva linealmente en la que empiezas a aportar valor por experiencia. Esto se ha acabado.

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En una organización tamaño medio, tamaño grande, la gente que empieza en la organización que es más joven, más cercano a los millennials, sabe de Internet. Y saben que el modelo que están viviendo no está alineado con lo que ellos experimentan como consumidores y como miembros de esta sociedad digital. Arriba, en teoría, tenemos a la gente que sabe de negocio, pero no sabe del mundo digital. Hay una desconexión enorme entre los que saben de negocio y saben de Internet.

La pregunta es cómo unimos esto. Y la respuesta es muy sencilla: con traductores, esa es la primera. O sea, hay que encontrar gente dentro de la organización de arriba que baje a entender la tecnología y gente más cercana, mas joven, de negocio, que entienda la tecnología y que también pueda entender el negocio. Esos son los grupos de gente que al final acaban entendiéndose. Si me pides cuáles son las tres cosas que tiene que hacer un CEO, un consejero delegado, un director general de una compañía. Lo primero, convertirse él o ella en el Chief Digital Officer. Es decir, yo soy la persona que pone transformación digital como primera o segunda prioridad dentro de mi comité de estrategia. Y la reviso semanalmente. Esto no es para cumplir el expediente. Esa es la primera. La segunda, tengo que capacitar a la organización, y definir cuál es el mapa de skills, de capacidades, que mi organización necesita.

Y buscar ayuda. Buscar ayuda para que se forme esa gente tanto en actitudes como en aptitudes. Y la tercera es ejecutar, es decir, es que esto no es diferente, cuando estamos hablando de una transformación, de un modelo de negocio, como hemos dicho antes, esto no va de tecnología, va de tener muy clara cuál es la visión, cuál es la estrategia, y luego, ejecutar. Y la diferencia entre las compañías que lo hacen bien en el 80% de los casos y mal, está en la capacidad de ejecución.

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Hay muchas compañías que utilizan la tecnología como elemento facilitador de las conversaciones entre los empleados, de la organización, de la colaboración, de la transparencia de los datos, que es lo que tiene que tener una organización eminentemente digital. Pero el día de mañana las cosas cambiarán.

Vamos a ver, hoy estamos utilizando documentos en entorno colaborativo, Slack, que es una herramienta para poder ser más rápidos en la gestión de procesos, Trello para trabajar en un entorno ágil. Esto a alguna compañía que esté escuchando esto le puede sonar o no le puede sonar. Dentro de tres años igual tenemos que cambiar, ¿por qué? Porque el interfaz voz es el que se impondrá, por ejemplo.

Hoy si analizamos cuál es la situación que hay en Estados Unidos (voy a coger el teléfono), estamos acostumbrados a utilizar este teléfono 24 horas al día 7 días a la semana, y lo hacemos en un entorno visual. Estamos dedicando tecnología y esfuerzo a movernos en este entorno visual. El 30% de las búsquedas hoy en Estados Unidos se hacen por voz. Eso significa que el usuario que está haciendo una búsqueda por voz quiere una respuesta en voz. Eso significa que iremos viendo cómo el interfaz visual va cambiando cada vez más a un interfaz de voz. Y eso implica que muchas de las herramientas tecnológicas también estarán basadas en voz. Y yo, si soy el cliente de un banco, querré decirle “quiero hacer una transferencia a mi hermana de 5000 euros”. Ya está.

Estamos acortando la distancia entre el deseo y la consecución del mismo a través de la tecnología que lo facilita. Pero una vez que la sociedad entiende que esto está disponible se lo va a demandar a todas las organizaciones. Y eso la implicación que tiene es el desarrollo de negocio, el diseño del modelo de negocio, tiene que estar pensado para hacerlo rápido, y la organización o va rápida o muere.

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Pensemos en sectores que se han digitalizado relativamente rápido: el turismo, tanto el mundo de los vuelos como el mundo de los hoteles. Simple y llanamente, pensemos en la cantidad de intermediarios, agencias de viaje, que hoy no existen y que hace seis años existían. Muchos, o sea podemos dar nombres y ahora tú le preguntas a la gente “¿dónde reservas tu hotel?” Posiblemente el 50% de la gente te va a decirte “en Booking.com”. Sin embargo, ha habido cadenas hoteleras que han sido capaces de adaptarse radicalmente a ese cambio de modelo de demanda, de entender que digital es el nuevo modelo de demanda, y ahora están sacando partida. No voy a decir nombres, pero afortunadamente algunas de estas cadenas hoteleras son españolas. Y están liderando el proceso de transformación digital.

¿Cuáles son los mayores problemas que este tipo de compañías siempre han tenido a la hora de no ser capaces de moverse en este entorno digital. Pues el primero, más importante, el seguir anclados a su modelo de negocio antiguo, ser prisioneros de su propia mochila. Es muy difícil ser capaz de autocanibalizarse, es muy difícil ser capaz de autocompetirse y es muy difícil ser capaz de decirle a los que siempre han mandado en una compañía que van a dejar de ostentar el poder. El mayor enemigo de las compañías que han muerto han sido ellas mismas y su dependencia o su esclavitud al modelo de negocio que tenían pensando que iba a seguir siendo viable. Y normalmente las actitudes que este tipo de compañías han tomado han sido defensivas.

Para mí la compañía que más me sorprende mundialmente es General Electric, porque el paradigma de una compañía grande, pesada, con más de 300.000 empleados, que es una compañía industrial, y que yo definiría hoy día como posiblemente una de las compañías más digitales del mundo (y no lo sabe mucha gente) y está teniendo un éxito espectacular. Para mí es el mayor modelo de reconversión. Y no hay tiempo de explicar cómo funciona, pero básicamente ellos han sido capaces de digitalizar todo lo que ocurre con aquellos productos y servicios que ellos son capaces de vender en un entorno B2B. Y de ese mundo de sensorizar y sacar datos de todo aquello que producen: un motor de avión, una puerta, un sistema de aire acondicionado; están utilizando toda esa información para mejorar procesos on the go. Y nadie conoce esto. Para mí es el mayor ejemplo de cambio porque normalmente te dicen “no, una empresa grande es imposible que cambie”. Es posible.

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